Fire utfordringer i Kina

- Jun 28, 2017 -

Fire utfordringer

I årevis, Kinas lave lønninger; Sterk forsyning base; Høy investering i havn, vei og jernbaneinfrastruktur; Og solid teknisk og teknisk kompetanse ga en sterk plattform for produksjon av eksport. I mellomtiden bidro et stort hjemmemarked til å kjenne Kinas fortsatte overgang til en forbruksbasert økonomi. Dagens utsikt er mer blandet. Her vurderer vi fire kjerneutfordringer og hvilke typer spillere som er spesielt berørt av hver av dem. På denne måten tegner vi på et sett av globale produksjonsarketyper etablert nylig av McKinsey Global Institute (se sidebar "Sminke av kinesisk produksjon").

Sideb

Stigende faktorkostnader

Stigende lønninger og apprecieringen av renminbi har dempet Kinas eksport de siste årene og fokusert global oppmerksomhet på fremtidig levedyktighet som et lavpris produksjonsenter. De fleste multinasjonale selskaper som produserer arbeidsintensive varer, som tekstiler og klær, søker aktivt å diversifisere utover Kina for å redusere kostnadene og redusere politiske og forsyningskjedenes risiko. Kina-baserte prosessorer av varer som drikkevarer, metallfabrikker, mat og tobakk er også opptatt av stigende kostnader, inkludert emballasje. Men deres regionale fokus gjør dette mindre til et globalt konkurranseproblem, og mer et spørsmål om hvilke aktører i verdikjeden vil skape mest verdi.

Stigende forbrukerfleksibilitet

McKinsey-undersøkelsen antyder at inntektene til mer enn halvparten av Kinas urbane husholdninger, beregnet på kjøpekraftparitetsgrunnlag, vil katapulere dem inn i den øvre middelklassen - en kategori som knapt eksisterte i Kina i 2000 (for mer, Se " Mapping Kinas middelklasse "). Medlemmene av denne gruppen krever allerede innovative produkter som krever ingeniør- og produksjonsmuligheter, mange lokale produsenter har ennå ikke tilstrekkelig besittelse. En leder av en kinesisk fjernsynspanel har for eksempel nylig innrømmet at hans selskap ikke fullt ut kan oppfylle kravene til high-end-kunder, og at kvaliteten på selskapets flatskjermpaneler overskrides av produkter fra raskflyttende Sør Koreanske konkurrenter. Kinas bilprodusenter står overfor en lignende utfordring: Forbrukerne oppfatter sine merkevarer som lavere i kvalitet, selv i forhold til utenlandske merker samlet i nærliggende kinesiske fabrikker.

Disse problemene konfronterer spillere i en rekke andre sektorer - fra apparater og kjemikalier til elektriske og kontormaskiner, legemidler, telekommunikasjonsutstyr og transportutstyr. Det de har til felles er at de konkurrerer på grunnlag av deres FoU, teknologi og evne til å gi kundene en jevn strøm av nye produkter og tjenester. Stigende forbrukerforventninger vil kreve til og med mat- og drikkespillere for å øke sitt spill på ferskhet og lovgivningsmessig overholdelse, områder der Kinas standarder fortsatt ligger etter vestlige.

Stigende verdikjedekompleksitet

En annen stor utfordring er å takle den stigende verdikjedenes kompleksitet som følger med forbrukerveksten. Større velstand og rask urbanisering krever at produkt beslutningstakere håndterer, lager og leverer en rekke stadig mer varierte og tilpassede produkter til stadig fjernere steder. Mellom nå og 2015 vil for eksempel nesten to tredjedeler av veksten i etterspørselen etter raske forbruksvarer komme fra mindre (Tier-tre og Tier-fire) byer, som ligger utenfor deres Tier-one-kolleger, for eksempel Beijing eller Shanghai, med en faktor på 20.

Produktproliferasjon og blomstrende e-handel bidrar også til kompleksiteten i verdikjeden. Forbrukerforetakets nettbaserte salg i Kina forventes å vokse med 45 prosent i året fra 2010 til 2015. For produkt beslutningstakere betyr dette mindre og mindre masse størrelser og leveranser til husholdninger lenger og lenger "der ute." Under kinesiske festivalperioder , Forsyningskjeder fra mange bedrifter kaster allerede under belastningen av online bestillinger. Krevende forbrukere bidrar også til forsyningskjeden hodepine. Siden mange forhandlere i Kina aksepterer betaling på kontanter, er det ikke uvanlig at shoppere peker nettbutikker mot hverandre ved å bestille tre identiske produkter fra tre forhandlere og nekte levering til alle, men de første som kommer.

Slike problemer er relevante for teknologibedrifter og andre som reagerer på den kinesiske forbrukerens stadig mer sofistikerte smak. Men økende kompleksitet i verdikjeden er også en bekymring for produsenter av mer arbeidsintensive varer, gitt det store antallet produkter de produserer, og for regionale prosessorer, hvis logistikknett er påvirket av urbanisering og utvikling av infrastruktur.

Høyere volatilitet

Det usikre globale økonomiske miljøet siden 2008 har komplisert liv for produsenter overalt. De i Kina har uten tvil vært mest utsatt, gitt landets status som verdens verksted.

I Kinas stålindustri, for eksempel, økte den årlige etterspørselsveksten til 3 prosent i 2012, etter et tiår med tosifret økning. Resultatet har vært lavere kapasitetsutnyttelse, cutthroat konkurranse og en 56 prosent nedgang i gjennomsnittlig fortjenestemargin for bransjen fra 2010 til 2012. Tilsvarende har Kinas massive autoindustri de årlige vekstratene de siste fem årene variert fra 7 prosent til 52 prosent. 4 Appliance- og el-maskinprodusenter har også opplevd sterke etterspørselsfluktuasjoner, forsterket ved å gi oversjøisk etterspørsel.

Volatilitet på slike nivåer gjør planlegging vanskelig for Kinas produsenter. Dette er problematisk for selskaper som rutinemessig lager store, langsiktige investeringer, hvis avkastning er avgjørende determinanter for ytelse.

Tre imperativer for Kinas produsenter

Etter hvert som lønnskostnadene stiger og at veksten svekker, demper muligheten for Kinas stadig økende industriproduksjon for å levere regelmessige produktivitetsgevinster, produsenter vil trenge å streve etter globale nivåer av operasjonell toppkvalitet. Energieffektivitet er en spesiell mulighet for mange selskaper (se " Kombinere Kinas energieffektivitetsmulighet: En case study "), men langt fra den eneste. Bedrifter som håper å skille seg ut fra lavkostarbeidskraft, kan også fokusere sin innsats oppstrøms (for å utnytte innovasjons- og produktutviklingsarbeid) eller nedstrøms (for tamme forsyningskjedekompleksitet) eller begge, avhengig av konkurransegenskapene i sine sektorer.

1. Oppnå produksjonsteknologi

Lean og Six Sigma er ikke nye til Kina. Anleggsforvaltere i innenlandske og multinasjonale selskaper har jobbet hardt for å bringe verktøy for produksjonsteknologi og tilnærming til landets butiksgulv. Men for alle disse anstrengelsene forblir det betydelige potensialet, hovedsakelig fordi anleggsforvaltere i Kina ofte fokuserer på "harde" tekniske verktøy på bekostning av "mykere" som involverer tankesett og oppførsel. En nylig magert produksjonstransformasjon hos en statlig eid bedrift falt for eksempel langt fra effektivitetsmålene da ledere og veiledere ikke klarte å utfylle de ellers gode tekniske endringene med de nødvendige mykere ferdighetene - inkludert ledelse - det ville ha gjort endringene pinne.

En faktor som kompliserer disse problemene har vært breakneckutviklingen av Kinas produksjonssektor, noe som betyr at mange arbeidstakere er relativt nye i jobben. Vi har sett for mange frontlinjeforvaltere, mangler erfaring for å identifisere problemene uunngåelig forbundet med nye planter og nye ventures, bare reagere på problemer i stedet for å lete etter deres grunnårsaker. Bedrifter som står overfor dette problemet vil aldri få full nytte av produktivitetsforbedringene de forventer av magert. I en auto-montering og body-shop-operasjon brukte for eksempel lagledere så lite som 5 prosent av sin tid på coaching og problemløsning (beste praksis er omtrent 30 prosent). Forbedringsarbeidet stoppet til selskapet introduserte standardiserte daglige arbeidsdagsordrer for lagledere og veiledere, for å understreke at skiftmøter var anledninger for problemløsning og coaching-ikke brannfighting.

Kulturelle forskjeller fortsetter også å hindre operasjonelle forbedringer i kinesiske selskaper. I en bilfabrikk installerte den multinasjonale joint venture-partneren visuelle ytelseskort for å gjøre statusen til arbeidsprosjekter gjennomsiktig, forutsatt at verktøyene ville bli akseptert som de er andre steder i den globale bilindustrien. Faktisk motstod frontlinjearbeiderne dem, tolket initiativet som kritikk av individuelle kolleger og tvang joint venture-ledere til å utarbeide måter å oppnå samme effekt uten å fremmedgjøre personalet. Dessuten var det kinesiske selskapets ledende anleggsforvaltere, samtidig som de støttet endringene, i utgangspunktet ubehagelige om rollemodellering på en mer transparent og inkluderende måte å jobbe på. En ny kontinuerlig forbedringsavdeling har til slutt hjulpet arbeidere og ledere til å se større åpenhet og kontinuerlig forbedring som en ny måte å jobbe i stedet for en "smaken av måneden" -øvelsen. Bilprodusentens erfaring er ikke uvanlig; Faktisk var det faktum at de innenlandske lederne ble involvert oppmuntrende - alt for ofte må frontlinjen sortere ut slike endringer selv.

Til slutt må selskapene i Kina streve for å utvide effektivitetsforbedringer gjennom verdikjeden. Et joint venture-joint venture har nylig startet denne reisen ved å jobbe med 60 av sine leverandører for å møte de 30 mest presserende kvalitetsproblemer. Selskapet løst dem på bare seks måneder og har siden forhindret sin gjentagelse, i stor grad ved å utstyre sitt folk med evalueringsverktøy og ferdigheter og ved å engasjere leverandører for å løse problemer ved kilden. Et nytt ytelsesstyringssystem bidrar til å sikre at både bilprodusenten og leverandørene holder opp med sine ender av tilbudet. (For mer om forholdet mellom kjøpere og leverandører, se sidefeltet "Søker etter god kvalitet i Kina.")

2. Se oppstrøms

For industrier som er avhengige av innovasjon, betyr den tredobbelte summen av stigende kostnader, kompleksitet og konkurransedyktig press at de gamle måtene å utvikle produkter i Kina nå risikerer å bli forpliktelser. Å være konkurransedyktig vil kreve at innenlandske selskaper og multinasjonale selskaper skal forandre seg, med utgangspunkt i tankesettene og holdninger som har gjennomgått produktutviklingsaktiviteter i Kina.

Veibeskyttelse for produktutvikling. Innenlandske kinesiske selskaper må komme forbi den "raskere, billigere" fikseringen som har preget deres tilnærming til FoU de siste tiårene. For hver verdenskrigende kinesisk innovatør ser vi fortsatt dusinvis av mindre spillere som sliter med å utvikle FoU-rørledninger som vil hjelpe dem å vokse fra scrappy oppstart til etablerte bedrifter som kan realisere sine globale ambisjoner. Veksten til en kinesisk basert medisinsk utstyrsspiller har for eksempel blitt halvert de siste årene, da mindre innenlandske konkurrenter kopierer sine design og undergraver sine priser, mye som selskapet selv kopierte fra multinasjonale selskaper i tidligere år. Likevel, selv som det virker nå for å øke sine FoU-evner og for å skape markedsinnsikt - ekstremt vanskelige oppgaver gitt fravær av nødvendige ferdigheter og institusjonelle prosesser - er kopieringsinnstillingene fortsatt sterke.

I en grad står multinasjonale selskaper overfor en tankesett utfordring også. Mange investerer betydelig i deres R & D-enheter i Kina 5, mens de fortsetter å betrakte dem som kostnadsbesparende satellitter på hjemmekontorets "moderskip". Selv om multinasjonale selskaper etablerer tilsynelatende autonome FoU-enheter i Kina, mangler mange støtte og ferdigheter til å bli intellektuelle- Eiendomsskapere, ikke bare forbrukere. Opplevelsen av et annet medisinsk produkt selskap vi studerte - dette en multinasjonalt - fremhever utfordringen.

Ledere til den multinasjonale kinesiske FoU-gruppen trodde de hadde identifisert en lukrativ nisje for et nytt, billig medisinsk diagnostisk produkt, men ble nektet finansiering av hovedkontoret hjemmefra. Daglig leder for Kina-virksomheten kjempet for det han trodde var en kortfattet avgjørelse, å vinne tillatelse til å fortsette dersom forretningsenheten kunne finansiere det nye produktet selv. Hans enhet til slutt gjorde det bare, delvis ved å markedsføre produktet til kunder og samle forhåndsordrer. Når det ble lansert, var det svært vellykket - først i Kina, men snart i andre land da selskapets salgsrepresentanter fikk vind av sin popularitet og begynte å tilby den i sine egne regioner.

Raskt fremover ca 18 måneder, da selskapet besluttet å revidere produktet. I stedet for å overdrage utviklingen til Kinas R & D-team, tildelte selskapet det til hoved FoU-gruppen på hovedkvarteret og brukte Kina-teamet til støtte. Produktet ble floppet da nye og teknisk elegante funksjoner og andre endringer som ble påtatt av den vestlige gruppen, viste seg for dyrt for kunder eller irrelevante for dem.

En suksesshistorie. Opplevelsen fra en global lysprodusent antyder hvordan noen selskaper overvinter utfordringene. Med globale forbrukerpreferanser som skiftet mot nye applikasjoner av en tiår gammel teknologi, identifiserte selskapet en enorm markedsmulighet i LED-belysning. Markedet var også enormt konkurransedyktig. Kinesiske og taiwanske spillere stod i de nedre forbrukssegmentene - så et godt designet produkt ville tydeligvis ikke være nok. Å treffe et lavt prispunkt og raskt etablere skal også være nødvendig.

Den multinasjonale vurderte kort å bruke sin verdensomspennende globale FoU-enhet for å utvikle produktet. Men ledende ansatte bekymret for at konsernets økologiske, engineering-sentriske kultur ville føre til at "overspec" tilbudet med kostbare funksjoner. Å overlate den til selskapets Kina-enhet var derimot for risikabelt. Denne gruppen kunne ikke generere unike kundeinnsikter og hadde ikke nok erfaring med å arbeide med leverandørnettverk oppstrøms eller med selskapets globale forsyningskjede nedstrøms for å konkurrere på kostnadene Og hastighet. Det åpenbare kompromisset - å kombinere gruppene på en mer tradisjonell måte ved å spille til styrken til hver enkelt - kan bety at de vanlige tidszonen forsinker, mens de forsterker "silo" kulturer som selskapets ledere ønsket å bryte. Det valgte i siste instans å se prosjektet som et forsøk for å forbedre begge enhetene, slik at den i Kina ville bli mer selvstendig og innsatsens fordeler kunne utnyttes globalt.

For å komme seg, sammensatte selskapsledere raskt et blandet FoU-team i Kina som består av representanter fra markedsførings-, anskaffelses-, forsyningskjede- og kvalitetsgrupper. I ti uker jobbet teamet tett for å utvikle en idegenerasjon og beslutningsprosess som ikke bare kunne skape en vinnende, skalerbar design, men også bygge ferdigheter og utvikle prosesser selskapet kunne bruke globalt. Teamet samarbeidet for å skape og teste kundeinnsikt, og komplementere arbeidet med teardowns av konkurrenters produkter. Det har også gjennomført butikkgulv med leverandører og møtt med en rekke produksjonseksperter for å lære hvordan produktet kunne innlemme billigere, mer modulære design.

Et sett med enkle regler viste seg å være kritisk for å bryte gamle vaner og låse opp gode ideer: For å sikre at teamet aldri fikset seg på en del av verdikjeden på bekostning av en annen, spurte det konsekvent en håndfull totalkostnadseier spørsmål Da det gjorde sine viktigste beslutninger. Denne tilnærmingen bidro til gnistforbedringsideer på uvanlige områder, for eksempel produktemballasje. Teamet fant en måte å gi et av sine produkter en mer fremtredende hylleutseende - en lokal viktig faktor på grunn av høy konkurranse - samtidig som logistikk og andre kostnader reduseres gjennom Effektiv bruk av materialer.

Da innsatsen tok opp damp, ble det populært blant andre ledere i Kina-virksomheten. Selskapet trente noen av disse "evangelister" som forandringsagenter for å opprettholde momentum i slutten av piloten. Denne innsatsen bidro til slutt selskapet å senke kostnadene knyttet til produktlinjen med ytterligere 20 prosent utover de første forventningene. Videre posisjonerer innsatsen selskapet godt for fremtidige kostnadsreduksjonsmuligheter som bør oppstå når næringen forfaller.

3. Tame forsyningskjeden kompleksitet

Mens effektene av verdikjedekompleksiteten varierer fra produksjonssektor, endres de fleste kinesiske forbrukere raskere enn forsyningskjeder tilpasser seg. Faktisk er forsyningskjeder i landet - både multinasjonale og innenlandske - generelt opprettet for et lavt arbeidskraftsklimat som raskt forsvinner.

Nå er lange sykluser preget av ujevn grad av åpenhet og kryssfunksjonelt samarbeid, utilstrekkelige. Selskapene må starte med å revidere deres etterspørselsplanlegging. Tenk på opplevelsen til et stort forbrukerelektronikfirma hvis prosesser viste seg å være uegnet til de nye etterspørselsmønstrene forbundet med noen av sine high-end-produkter. Dårlig eller forsinket prognoser forstyrret operasjonene og førte til overskudd av varebeholdninger, samtidig som de forverret kunder nedstrøms.

Vendepunktet var selskapets anerkjennelse at planleggerne brukte samme bredbørste tilnærming til alle produkter, uavhengig av deres markedsegenskaper. Som svar har selskapets ledere opprettet en tiered tilnærming for å avskaffe planleggingsaktiviteter for noen grunnleggende apparater hvis etterspørselsmønstre ble godt forstått (f.eks. Riskomfyrer) fra planer for raskere bevegelige produkter med mindre viss etterspørsel. For de grunnleggende produktene utviklet selskapet en strømlinjeformet, "god nok" planleggingsmetode. For high-end-varer laget det spesifikke planer etter produktlinje.

Resultatene, inkludert en samlet forbedring i prognosens nøyaktighet til mer enn 65 prosent, fra 35 prosent, har vært imponerende. Inventariet falt fra mer enn 55 dager til 30 dager, og selskapet økte sin andel av leveranser på tid til over 95 prosent, fra 60 prosent. Dessuten gjorde endringene i selskapets planleggingsmetode arbeidet mer interessant for sine ansatte, da mange av dem senere fikk opplæring i avanserte prognoseteknikker. Følgelig gikk omsetningen blant planleggingsgruppene dramatisk ned fra 50 prosent før innsatsen til bare 20 prosent etterpå. I en andre fase, for tiden i gang, utvidet selskapet denne tilnærmingen til high-end-produkter til andre med tilsvarende etterspørselsegenskaper.

Betydningen er at selskapet skiller det som hadde vært en monolitisk Kina forsyningskjede i nimbler "splinters" som bedre kan håndtere kompleksitet. Produkter med jevnere etterspørsel går på markedet på tradisjonell måte: via kystdistribusjonssentre og store fraktordrer til detaljhandelspartnere. Høyere ender reiser via mindre regionale distribusjonssentre som ligger nærmere etterspørselen i innlandet. For noen produkter gir denne tilnærmingen selskapet mulighet til å eksperimentere med utsettelsesstrategier - ferdigstille produktsamlingen nærmere etterspørselen - som bidrar til å redusere kostnader og lagernivåer (i tilfelle enkelte kunder, med så mye som 45 prosent). 6

Ettersom selskaper ser ut til å bevege sine fotspor nærmere kundene i Tier-tre og Tier-four byer i Kinas interiør, vil en annen sannsynlig endring være den langsiktige utviklingen av logistikk-hubber og eiendeler. På denne måten vil disse selskapene være bedre posisjonert for å betjene en blomstrende etterspørsel etter kjøp på nettet (se " Kinas e-tail-revolusjon "). Disse investeringene er risikable, og mange ledende ansatte vet at de er bekymret for å overtrekke sine selskaper. Noen beskriver hva de sier er et behov for å "gå vest - men ikke så langt vest". Når det gjelder innenlandske kinesiske selskaper med globale planer, vet de at nærmer seg kunder betyr også vestlige kunder. Noen av de største produsentene av hvitevarer tenker på å utvide deres forsamlings- og testaktiviteter i den utviklede verden, fordi de innser at de ikke lenger kan tilstrekkelig betjene den fra Shenzhen og andre nav.


Kinas oppgang til produksjon preeminence de siste årene har vært fantastisk. Men stigende kostnader, mer sofistikerte forbrukere og grunnleggende makroøkonomiske realiteter betyr at gårsdagens tilnærminger til produksjonen mister deres relevans. For både kinesisk-eide og multinasjonale produsenter er det nå nødvendig å øke produktiviteten, forbedre produktutviklingsmetoder og tømme leverandørkjedenes kompleksitet. De som gjør det, kan skape en varig konkurransefortrinn.


Relaterte nyheter

Beslektede produkter

  • Custom Skreddersydd Fit Klassisk Golf Polo OEM Herre Polo T-skjorte
  • OEM løse lommer sommer bomull Shorts Casual Cargo Shorts daglig Brukerkomfort
  • Army Militær Klær Navy Blue Dress TAC Tactical Training Setter Usa Uniformer Air Force Dress Blue
  • Kvinner 100% Polyester Down Jacket Black Jacket Women's Winter Coats
  • Kappe Cocktail Kjole Fitted Pencil Kjole Fest Kjoler Sexy Cocktail Kjoler OEM
  • Sexy Kappe Knelang Hot Kjoler Bodycon Kjole Vår Kjoler OEM ODM